DIALOGUE 対談

楠木建が斬る!! エスネットワークスの企業戦略  後編

一橋大学大学院 国際企業戦略研究科 楠木建教授と当社代表取締役社長 須原伸太郎が語る!楠木教授の鋭い視点から浮き彫りになったエスネットワークスだからこそ実現できる企業戦略とは!? その魅力と特異性が実現する”エス”の日本社会への貢献とは!? 1時間20分に渡り語られた深く濃い対談の全貌をご紹介します。

『楠木建が斬る!! エスネットワークスの企業戦略』後編
エスネットワークス独自のビジネスモデル
楠木教授

エスネットワークスのやり方って、ターゲットになっているお客様とって凄く大切だし、他にないサービスが得られるというのは分かるのですが、他のやり方と比べてどうしてこれが儲かるのですか?

須原

まず、お客様の懐に入って行く常駐部隊が安定した売り上げになっているのですが、これは当然、人員数に比例した売り上げにしかならない。ところが当社のスタッフがお客様の社内で経理や管理本部、経営企画室なんかにいることで、例えば証券会社の優秀な営業マンが3年、5年かけて日参して社長さんから得てくるような情報が、すっと取れてくるというのがあるんですね。M&Aだったり第三者割当でファイナンスを企画しているといったような情報がどんどん集まって来ると、今度はコンサルティング部隊がその情報を元にして取り仕切っている。この情報を取れるか取れないかは、常駐がかなり大きなポイントになっているわけです。

楠木教授

なるほどキャリアパスとして現場からコンサルティングという流れもあるわけですね。

須原

当社のコンサルティング部隊って実は常駐部隊から招集されたりしますし、常駐部隊が日々の経営課題に対処してもいるわけですが、現場からコンサルティングというのはありますね。

楠木教授

利益額は常駐とコンサルティングだと、コンサルティングのほうが大きいのですか?

須原

利益額で言うと常駐のほうがベースとして大きいですが、コンサルティングのほうが割はいいですよね。

楠木教授

でも当然、コンサルティングのほうが不安定ですよね。

須原

そうですね。積み上がるものではないですからね。

楠木教授

でも将来的にビッグイベントがいっぱい起こる可能性が高くなると。

須原

その発生頻度が増えて行けば、もちろんその可能性はありますよね。
ただ常駐は当社のオリジンですから、変わらず大きな柱なんですよね。

楠木教授

多くの会社が“中”に入っていっぱい情報が取れるからコンサルティング、というストーリーはよく考えるわけでしょ。ところが、よく大手のコンサルティングファームが、伸び盛りで投資も積極的にしそうな会社に対して、割と重要なプロジェクトに「どうぞ、ウチのスタッフ使ってください」って出すわけです。こういう時に派遣される人材は当然、優秀で、派遣先とフィットして仕事が楽しいと一生懸命やりますよね。
コンサルティングファーム側からすれば効率的に案件を取りたいという思惑があって人材を派遣している。それでこの思惑を前面に出してしまえば、人材受け入れ側の会社からすれば、ミッションを達成するための戦力としてやってもらっているわけだから、そんな人はいらないということになります。
これはジレンマで、派遣された本人がその企業に入れ込んで楽しくなってしまうと派遣元のコンサルティングファームは面白くないし、コンサルティングファーム側が嬉しい行動を取ると受け入れ側の会社は嬉しくなくなって。 でも、エスネットワークスのやり方だとそういうジレンマがない。

須原

そうですね、いままでそういう問題はなかったですね。

楠木教授

エスネットワークスの在り方って、コンサルティング案件を呼んでくるために実業系の常駐がいるわけじゃないということだと思うんですね。あくまで結果として、プロアクティブに「中」で試行錯誤して人の繋がりなんかができていくうちに情報が集まって、コンサルティング案件が発生する流れになったりするわけですよね。

須原

その通りですね。そしてその流れは極めて自然です。
もしここでコンサルティング部隊の出動頻度を上げようとすると、この流れは阻害されてしまいます。常駐部隊だってきっと、焦ったりしますし、変な聞き方をするでしょうし、不自然になっていくのでしょうから、下手なスパイみたいになってしまうんですよね。
だから当社はコンサルティングに繋がらなくても、常駐部隊のミッションが終了して撤収となっても構わないというスタンスなんです。実際に、実業系の常駐で契約が終了しているケースも多いです。
ただ一方で今年初のMBOとなったお客様は、IPOする前から常駐で当社スタッフが入っていて、信頼関係がしっかりできあがっていたということもあって、自然にお声がけいただけたと思っています。

楠木教授

なるほど。ところでコンサルティング部隊の出動機会ってどんな時ですか?

須原

IPO、M&A、MBO、それから会社の資金調達をサポートするファイナンス系の仕事、例えば資金の出し手を見つけてきたり、企業再生時の銀行との交渉などを行ったりするいわゆるFA業務です。

楠木教授

その場合もコンサルタントが常駐で行くということですよね。あくまでもCFOというか、お金という観点で入って行くということですね。

須原

将来そうなりたい人間として入って行きますね。

楠木教授

その常駐スタッフの傾向というか、思考が、他社のコンサルタントを派遣しているところとの大きな違いってことですね。

須原

同じように見えても、通常の会社にはその文化と物語と成功体験がないので、お客様に常駐するということ自体にあまりアイデンティティを持てないのかもしれないですね。その点、当社の場合はビジネス・経営者思考の強いコンサルタントがお客様に常駐すること自体、戦争で言えば最前線部隊に配置されるという、経営側から見たら過酷な戦地に赴くような厳しいコマンドをしているにも関わらず、やっぱり出世なんですよね。

キラーパス、リボルビング・ドアの意味とは?
楠木教授

先ほどのコンサルティング部隊の出動というのは、そもそもの動機が「経営者の輩出」であることを考えると、当然、エスネットワークスの「外」に出て、その会社に所属するケースも含めていますよね。それを商売にしている部分もあるというか。
それこそが、「リボルビング・ドア(*)」ということですか?
*当社の企業理念に沿って社内で生まれたコンセプト。クライアント企業に経営者として経営参画し、一定の成果を上げてまた当社に帰任してくること。

須原

そうですね。「リボルビング・ドア」というのは、経営者として行くというニュアンスなので、例えば現場の課長レベルで行くというよりは、CFOクラスで経営参画することを指しています。実務の請負としては大変ですし、現場から色々な球が降ってくるわけですから、一見、不合理なのですが、当社のキラーパスでもあるわけです。
「リボルビング・ドア」はお客様からお声がかかって役員として行くという形だったりするのですが、例えば当社で長年実績を積んで、お客様からも社内の勝手をよく分かっている人材だから是非と乞われて、本人が「行かせてください」と言った場合に僕が了承するというような世界なので、仕組化・商品化は難しいと考えています。もちろん、できればベストなのですが。
ただ、どうして「リボルビング」なのかというと、役員として出向いて、お客様と目標を握ってこれをやり遂げて、そしてまた戻ってきて欲しいという意味なのですね。

楠木教授

ケースとしてもいくつかはあるのでしょうか?

須原

はい。

楠木教授

実際に行って戻ってきた人も?

須原

います。ただ、行く時点で戻ってくるかどうかは、誰も約束はしていないんです。
それでもなぜこれをやっているかというと、コンサルタントはどうしても、当事者意識とか何かをやりきることから少し半身になりがちじゃないですか。そうならないための常駐だったりするのですが、それでもなおそういう嫌いが多少は残る。
だから一度、経営者をやってみて、当事者になって、そしてその当事者の楽しさや辛さといった経験を持った上で当社へリボリビングしてくれば、またコンサルタントとしてパワーアップすると。だからこれは言ってみれば修行の場なんです。

エスネットワークスの成長とは
楠木教授

僕はエスネットワークスはもっと大きくなってもおかしくないと思います。
今までの話の内容を振り返ると、お客さんにとってエスネットワークスの独自性というのは、まず常駐で働いてもらって、しばらく経って初めて分かって来るということになりますよね。それが強みになっているというか。やっぱり、ターゲットに関しては日本国内において増えるでしょうし、もっとバンバン成長して止まらないといった展開も想定できる、いい話に聞こえるのですが。

須原

会社の成長という意味では、どうしても人の成長にかかる時間が問題なんでしょうね。他の要因があればもちろん検討も検証もしたいですが。ただ人材的に母数が少ないという悩みがあります。

楠木教授

僕が今回凄く面白いと思ったのは、同じことをやろうとしている人たちが似て非なることをやっているということなんですよね。
例えば中古車販売が一方で高価買取を謳って、一方で激安販売を謳っているというのは、「そういうもの」として成立はしているものの、本当は完全な矛盾じゃないですか。その矛盾を衝くことによってガリバーの「買取専門」という戦略ストーリーが出てきた。
この矛盾ってどこの業界にもあるものなので、エスネットワークスが主戦場としている会計とか財務の業界にも、何か根本的な矛盾はあったと思うんです。そこを打開しにいっているのかなと。

須原

そう言っていただけると嬉しいですね。
でも確かに、創業初期に会計のアウトソーシングという業態を打ち出した時には、「はぁ?」と言われちゃうような世界だったんですよ。そもそも監査法人でやるものだし、それ以外だと、ある程度、監査法人で修業を積んだ者が独立して会計事務所を開くか、少数派ですが会社に入ってやっていくかが唯一のキャリアパスであって、スタッフがごそっと実業で常駐するサービスを売上高として計上して行く会社というのはマーケットとしてなかったです。

楠木教授

それは考え方として「食べ放題」っていう概念が入っているからですよね。向こうに送って食われ放題よりは、外部の見えないところで仕事して、「内部統制で新しく項目が増えたので工数がかかりまして」とか言って時間で線引きしたほうが、相手としては飲むしかないですから。
それに「食べ放題」って言葉には通常「この程度」という水準があったなかで、エスネットワークスは食べ放題なのに美味しいし、しかも新メニューがどんどん出てきちゃうわけでしょ。それまでは請け負う仕事はここまでと輪郭を引くというか、請け負う仕事を切り出さないと受発注ができないとされてきた部分があるのに。本当の仕事ってやって行く中で変わって行くし、明確に切り出したら矛盾が発生するという現実がある中で、このジレンマをエスネットワークスのやり方が解決したということでしょうね。

須原

最初からそうやって全部分かっていたわけじゃないですけれども、そういうことになりますね。
今でも他の会社さんに「よくそういうことやるね」って言われたりするんですよ。
だいたい、スタッフをそこにずっと貼りつけていたら、引っこ抜かれちゃったりするだろうし、クレームが起きたとき大変なことになるよねと。みんなおっかながってやらないんですけれど。

楠木教授

それがエスネットワークスのカルチャーなんでしょうね。だから僕は、それこそ100億円規模の企業になって欲しいなと。本当の意味での「経営者の支援」とか、「経営者の輩出」と考えると、インパクトが欲しいというか。「エスモデル」とでも言える新しいモデルを作っているのであって、例えば同じようなことをやろうとする会社が出て来た時に「それは『エスモデル』でやったらいいんじゃない?」って言われるようなのがいいかなってね。
いや、実際は凄く大変なんでしょうけれどもね。人材を効果的に増やす上手い方法ってなにかあるんですか?

須原

そこに関してはあれば教えてほしいんですけれども(笑)。採用時にしっかり選んで、時間をかけて育てて、という当たり前のことを地道にやるしかないように思っています。そういうことをやり続けてのやっと200人くらいの数なんですよね。
でも業界的に言えば、10年かけて「はぁ?」と言われちゃう世界ではなくなりました。会計人材が輝く場が監査法人だけではなくなってきて、活躍の場が広がりつつある実感はあります。

楠木教授

監査も常駐スタッフの人たちがやっちゃうんですか?

須原

当社は、監査は一切受けていません。これもポイントなんです。
会社の「中」に入って色々なことを見る経理・会計の実業部隊と監査スタッフを出すというのはある種の矛盾を生んでしまうので。
実は監査は何度となく頼まれてきましたし、受けていればもの凄い単位の売り上げになったとは思いますが、これはもう戦略としてきつかったですけれども、お断りし続けてきました。

楠木教授

でもそれは素晴らしいですね。これもキラーパスじゃないですか。

須原

セコムの飯田亮さん(創業者、現最高顧問)が本に書いていましたけれども、創業当初からセコムの警備サービスは前払いだったと。「前払い以外は受託しない」と言って、依頼を断り続けたというのがあるんですね。それこそ「前払いじゃなかったらお願いするよ」というオファーをたくさんいただいていたにも関わらず。結局、例外を作らないということが大事だということなんです。

楠木教授

周囲がなんでやらないの? というようなことを断るのは、当然本人たちも辛いわけで、そこを我慢できるかどうかというのは僕は優れた戦略のひとつだと思います。

須原

当社のスタッフに常々言っているんですけれども、当社は会計や財務の知識を売っているわけじゃなく、お客様に安心いただくと同時にコンサルティングによってお客様に決断に至っていただくことこそが、私達が売っているサービスなんだと。どうしても詮議的になってしまうので、「知識労働者なんだ」みたいな形で、エッジのある知識があれば顧客からお金をもらえるといった風になりがちじゃないですか。でもそうじゃないんだと。安心させられてなんぼだと。

エスネットワークスが目指すところ
楠木教授

確か企業研修事業みたいなこともされているんですよね?

須原

イーエスマネジメントクラブといいまして、月額3万円で当社がご用意している60の実務講座を何人でも何回でも受講していただけるというサービスをやっています。

楠木教授

これは顧客開拓ですか?

須原

そうですね。ドアノックですね。
特徴としては、他社の似たようなサービスと比べてもかなり実践的な講座ばかりであるという点です。去年の5月スタートで実質まだ1年経っていないのですが、現状で約100社の加入となっています。

楠木教授

1年で100社って凄いですね。
僕らの仕事もそういう営業的な動きをすることがあるので分かってきたのですが。営業って向こうがどういうつもりで来るかにもの凄く依存していて。例えば社長さんとかに「ちょっとご説明する機会を作ってください」とかお声掛けして担当者を紹介してもらうじゃないですか。それで会いに行くともう完全に出入り業者ですよね。先方から「どういうメリットがあるの?」とか聞かれちゃったりして。
ところが逆に向こうの社長さんから相談されたりして「こんなのありますよ」と言った時には、同じことをやっているのに全然違うんですよ。

須原

入り方が全然、違いますね。

楠木教授

そうそう、社長室で部課長全員が揃って待っていたりして(笑)。
前者だと「そんなの高すぎてペイしません」とか言われたりするのに、後者だと100倍くらい吹っかけても払ってくれるんじゃないかと。面白いものだなぁって思いました。
だから、この世界の営業の醍醐味ってあるのかなと。
僕は大威張りの営業というコンセプトで、大銀行の頭取も待たしちゃったりして、それで遅れて行ったら「待ってたんだ!」「でしょ」って言えてしまうような。
これに持ち込むにはどうしたらいいのだろうと考えてしまうわけですよね。

須原

それは永遠の課題ですよね。
正直、最初は私達も揉み手営業でしたよ。何の信用もなかったですし、どこの馬の骨とも分からないわけですから。飛び込みもしましたし、テレアポもしました。

楠木教授

コンサルタントの本物の猛者みたいな人っているじゃないですか。そういう人のクライアントに対するセリングの強みの秘訣なんかを聞いてみると、答えは雑談なんですよね。常にあっちこっちで雑談して回っている。「なんだ雑談しているだけじゃないですか!」なんて突っ込むと、一番腕っこきの、お客さんの信頼を勝ち得て案件を取ってくる人というのは、常時雑談していると。
それで、僕はどんな雑談をしているのか見てみたくなって、ある凄腕コンサルタントの友人が雑談をしに行く時にお願いして連れて行ってもらったんですよ。そうしたら本当にただの雑談でした。

須原

(笑)。

楠木教授

ここで雑談としてためになる、あるいは向こうが考えとして触発される時というのは、絶対にその意図(営業的な意図)はないんですよね。ずっとそれで何年も関係を持って、向こうにためになるようなインプットをやって、出動になればよし、ならなくても何の問題もないと。

須原

そういう優れたコンサルタントのやられているような仕事というのは、医者に例えれば脳外科とか心臓外科のような仕事を請け負うわけですから、一見さんとか絶対に来ないじゃないですか。長い間付き合って「この人だったら体切ってもらってもいいや」となるのは、もう「人間対人間」の共感がないと多分、駄目ですよね。

楠木教授

でもそれって、1人の人間がやることだから、どんなにやっても絶対量的に限界がありますよね。話は戻りますが、エスネットワークスの場合は、会社の「中」に入っている常駐部隊がいるわけで。

須原

そうですね。コンサルタント猛者としての役割を常駐スタッフがやってくれているということですね。ですから、さっきおっしゃっていた成長って意味で言うと、常駐スタッフからコンサルタントへの案件昇華という部分ではまだまだ改良の余地はあると思います。

楠木教授

いやいや。僕が言っているのは常駐スタッフでできることを拡大していくというか。レベニューとしては常駐スタッフのほうが大きいわけですから、ここの大規模化を狙うのがいいのではないかと。

須原社長

それはやりたいですね。でも実はそんなに量は追い求めてないんですよ。
よく、2割の考える人が8割を食わせているみたいな話があるじゃないですか。当社の究極の目標は、8割の人間が自分で考えて、2割の人間がたまたまその人たちの下にいるような、そういう「パレート最適の逆転」をやりたいんです。

楠木教授

なるほど。僕は例えば、経営者を何人輩出したみたいな量的なものをイメージしていたんですが、会社にとって理想的な状況というのは、今とずっと同じ規模でなくても、1,000人はないということなんでしょうか。

須原

なくてもいいです。1,000人いても200人が考えて800人がぶら下がっているんだったら、そんな組織は作りたくないです。

楠木教授

だけど1,000人になったらたぶん、8割じゃないかもしれないですけれども、6割とかぶら下がっちゃうのが世の常ですよね。

須原

必定ですよね。
ただずっとぶれていない点として、他のコンサルティングファームから見ても当社がユニークなのは、我々が「経営者の支援」をするコンサルティングファームであると同時に、「経営者の輩出」までをも謳っているということなのだと思っています。
もともと経営者の輩出を謳ってきたのは、そう謳うことで「自分の頭で考える社員」が増えるからです。さらに言えば、日本には相対的に経営者が少ないから。お金はジャブジャブ余っていますけれども、ヒト・モノ・カネで言うと「ヒト」が少ない。
僕も元々は社長なんて遠いものだと思っていたし、いまだって自分が社長をやっているのが不思議なくらいなのですが、それでも誰かがパンと手を叩いて、一歩足を踏み出せば、社長になれる人が世の中にはいっぱいいるんです。だから、その一歩を踏み出す触媒に当社がなれればいいというのが、我々のかなりピュアな動機なんです。

楠木教授

ビジネスで一番、貴重な財って経営人材なんですよね。何故、貴重かというと育てられないからで、自ら育つしかないという状況なんですけれども。それで育つためには場が必要なわけですが、ここには大きな矛盾があって、経営の場を踏まないと経営人材にはなれないのに、経営人材じゃないと経営の場に立てないという。これはジレンマですよね。
だから優れた会社というのは、経営者を育てる場を提供している。要は会社の中に商売丸ごとという単位をいっぱい作って、センスのある人材に任せたりしているわけですね。それで徐々に委ねる単位を大きくしていく。
エスネットワークスは、仕事のアウトプットそのものが経営人材だということですよね。

須原

そう言えると思いますね。
当社で過ごす時間、お客様と接してきた時間、そういったものの中から「自分でも経営人材になれる」と。入口はコンサルタントからなのですが、経験を積むことで、ある時点で気付くわけです。

楠木教授

それは一見時間のかかることかもしれませんが、それでも普通の会社に入っていたら20~30年かかるということですもんね。

須原

そうですね。経営人材というのが、当社のターゲット層となる企業にとっても最も貴重ですし、経営人材であるからには最低限の数字が分からねばならない。会計のマニアックな知識はいらないとしても、計数感覚を持った経営者がいれば更に良いですよね。そして、そこにも我々は応えられると思っています。

楠木教授

CFO型の経営者ということですよね。

須原

それが一番、我々の場合、近いでしょうね。

楠木教授

志として素晴らしいですね。
今回の対談で僕が一番面白かったのは、いままでのこうした業界が暗黙のうちに抱えている矛盾を突破したというエスネットワークスの戦略ストーリーですね。
それだけ見ると非合理に見えるから誰もやらなかった、会社の「中」にコンサルタントが実務系の常駐として入っているというスタイルは、戦略ストーリーのモデルとして非常に興味深かったです。